Macht en Onmacht in het Familiebedrijf

Culture eats strategy for breakfast – Peter Drucker

Met de belangwekkende uitdrukking ‘Culture eats strategy for breakfast’ van Peter Drucker wordt treffend aangegeven dat cultuur altijd bepalend is voor succes ongeacht hoe effectief de strategie of structuur ook mogen zijn.

Dit geldt in het bijzonder voor familiebedrijven. In het fiscalees gaat het bij familiebedrijven vaak over belastingoptimalisatie en (dus) over het zo snel mogelijk overdragen van een bedrijf aan de volgende generatie (immers, nu geldt nog die ruimhartige bedrijfsopvolgingsregeling en in de toekomst is dat ongewis). In het notariees worden STAK’s belangrijk geacht om te voorkómen dat die kinderen aan wie is overgedragen het ook voor het zeggen krijgen en bovendien dat men ook nog met ‘de aanhang aan tafel komt te zitten’, aangevuld met aandeelhoudersovereenkomsten die moeten garanderen dat alleen de bloedband duurzame eigendom kan verwerven. Tegenwoordig worden daar dan ook nog in het family officees familiestatuten aan toegevoegd, die onder meer de strategie van de familie vastlegt bij huwen en het creëren van testamenten.

Al die strategische overwegingen zijn ondergeschikt aan de cultuur van de familie. De paradox geldt hierbij dat hoe meer wordt gefocust op structuren (en daarbij behorende strategie), des te meer de cultuur onder druk kan komen staan en de cohesie van het geheel afbrokkelt. Terwijl uiteraard die structuren en strategie gericht zijn op controle, op het temmen van onzekerheden, op het regelen vóóraf, het afschermen van invloeden van ‘de koude kant’, op privacy, en uiteraard op (voor de hand liggende) belastingoptimalisatie.

Welke cultuur hoort bij succes ?

Inmiddels blijkt uit een veelheid van internationale onderzoeken[1] dat juist families die de focus leggen op een cultuur die uitgaat van waarden van stewardship, transparantie en overvloed over meerdere generaties succesvol zijn. Over vele generaties succesvol zijn die families die de focus leggen op een cultuur waarbij zij het bedrijf hebben ‘geleend van hun kleinkinderen’ en in de huidige tijd zorgen voor de families die er van leven.  Kernwaarden voor een succesvolle ondernemende familie over vele generaties zijn daarmee in elk geval verantwoordelijkheid, respect, transparantie en integriteit.

Indien het bedrijf ‘geleend is van uw kleinkinderen’ bent u wel een trotse bezitter, maar focust u niet op een aanspraak op vermogen, maar juist op de verantwoordelijkheden die het meebrengt. Er zijn ook families, waarbij het bedrijf geen wezenlijke rol speelt en eenvoudig verkocht kan worden. Is het echter de cultuur dat het bedrijf in stand dient te worden gelaten, dan is het feitelijk geen vrije eigendom voor een familie, maar eerder een onderdeel van de familie zelf en daarmee is het niet ondergeschikt aan de huidige eigenaren ervan. Die zijn slechts tijdelijke zaakwaarnemers, die het met hun tijd dienen te laten meegroeien. Elke opvolgende generatie dient innovatief te zijn en het bedrijf verder te brengen. De bloei van het bedrijf is een gezamenlijk project en omdat het per definitie in transformatie is. Nu maatschappelijke ontwikkelingen sneller gaan dan ooit, heeft het ook de bemoeienis van verschillende generaties nodig. Het is er voor iedereen en we delen ook alle informatie over het bedrijf. Fiscale aspecten zijn zeker niet onbelangrijk, maar ondergeschikt aan de cultuur. In een cultuur van overvloed is er ook meer ruimte voor het betalen van belasting of van het afstand doen van juridische eigendom, waardoor ook de belastingdruk wordt opgelost. Het familiebedrijf ‘als groeipot, niet als graaipot‘ zoals Prof. Verbeke het in fraai Vlaams uitdrukt.

Eudemonia versus decadentie

De meesten van ons zijn het verleerd om ons werk en bestaan te zien als een ‘service to mankind’ en daar geluk aan te ontlenen. Tegenwoordig draait geluk om afwezigheid van pijn en aanwezigheid van plezier en genot, maar in het oude Griekenland was ‘Eudemonia’ het hoogste geluk. De beste versie van jezelf zijn, ongeacht de offers die dat vergt. Die gerichtheid op iets groters maakt tegelijkertijd ook dat mensen zich verbonden voelen en we weten uit onderzoek naar populaties waar mensen zeer oud worden, dat juist die ‘hogere’ gerichtheid een belangrijke randvoorwaarde is voor vitaliteit. De ‘service to the family at large’ dient derhalve gecultiveerd te worden, waarbij vanzelf een cultuur van transparantie en overvloed ontstaat. Het gevaar loert dat men zich gaat identificeren met het vermogen dat nu eenmaal belichaamd is in het bedrijf, dat al snel leidt tot decadentie en verlies van familiale harmonie.

Wij vinden het fascinerend dat deze kennis en het bewustzijn over succesvolle familiebedrijven breed aanwezig is, maar zo weinig wordt uitgedragen. Vaak heeft dit te maken met het feit, dat het veel eenvoudiger is om een belastingadvies over de bedrijfsopvolgingsregeling, een aandeelhoudersovereenkomst of STAK of een familiestatuut aan de man te brengen als jurist. Het verbeteren van de cultuur van een familie laat zich niet zo eenvoudig managen door juristen en accountants. Ondanks statische vondsten als ‘het familiestatuut’ die maar zelden doen wat ze beloven, wordt de juridische dienstensector gekenmerkt door een breed onvermogen op dit terrein. Daarmee wordt ook het onvermogen van familiebedrijven gevoed, die daardoor aanzienlijke risico’s lopen op het falen voor de VanderBilt test ofwel het ontkrachten van de Midasvloek.

Met de podcast Macht en Onmacht in het Familiebedrijf hopen wij aan de hand van 60 jaar gezamenlijke ervaring met families meer inzicht te geven in deze dynamiek.

Voor meer informatie over Familiebedrijf, opvolging en continuïteit vanuit fiscaal en juridisch perspectief, lees ook: https://www.koeletaxlegal.com/private-clients/familiebedrijf-opvolging-en-continuiteithttps://www.koeletaxlegal.com/private-clients/familiebedrijf-opvolging-en-continuiteit


[1] Dennis T. Jaffe, Borrowed from your grandchildren, The evolution of 100 7ears family enterprises, Wiley & Sons 2020; Dr. Maarten de Groot, Cracking the Code on Wealth Preservation: it is not about money, diss, 2021; Perry L. Cochell, Rodney C. Zee, Beating the Midas Curse, 2005, Heritage Institute Press; James E. Hughes Jr., Family Wealth, 2004, Bloomberg Press.


Navolging als succesfactor

In een tijd waarin bedrijven als Google, Twitter en Facebook vooral onze eigen opvattingen laten resoneren is het wezenlijk dat we meer dan ooit gaan realiseren dat we onderdeel zijn van een groter plaatje.

Voor  familiebedrijven is het inmiddels – dankzij talloze onderzoeken in binnen- en buitenland – een feit van algemene bekendheid dat 70% van hen er niet in slaagt om het vermogen te bestendigen in handen van de volgende generatie. Zeventig procent van alle (bedrijfs)opvolgingen mislukt. De oorzaak daarvan ligt niet zoals vaak wordt gedacht in economische, fiscaal-juridische of investerings-specifieke risico’s.

Lees verder “Navolging als succesfactor”

Krijgt uw bedrijfsopvolging ook navolging ?

Ineke Koele geeft in haar prikkelende blog in het aprilnummer van FBNed aan waarom ondanks bedrijfsopvolgingsregelingen toch 70% van de bedrijfsopvolgingen in het familiebedrijf mislukken omdat ze niet op de juiste wijze plaatsvinden. Belastingadviseurs, advocaten en notarissen zetten de huidige leiders van familiebedrijven op het dwaalspoor van de fiscaal-juridische beweerdelijke ‘verlossing’. Het is echter het verkeerde gesprek op het verkeerde moment. Ze legt uit waarom Navolgingsplanning essentieel is voor een geslaagde bedrijfsopvolging.